MLM

Функции управления в MLM.

   Довольно часто в стиле управления некоторых лидеров встречается такой недочет, как "почивание на лаврах". После усердных трудов по созданию команды и формированию коллектива они расслабляются, думая: "Ну вот, теперь механизм запущен, и можно уделить больше внимания себе".

   На самом деле структура нуждается в постоянном внимании и пополнении новыми сотрудниками, включая и первую линию. Это внимание заключается в выполнении функций управления.

   Функции управления в сетевой компании такие же, как и в любой другой организации.

   I. Планирование

   Планирование предполагает разработку системы целеполагания для структуры. Такая система включает в себя определение миссии - социальной значимости деятельности структуры и перспектив ее развития, то есть осознания того, какую реальную пользу деятельность организации принесет обществу, какой общественной значимостью она обладает; постановки цели - того, чего организация должна достичь, выполняя свою миссию; постановки задач - тех ступенек, поднимаясь по которым, структура может достичь поставленной цели. Миссия, цель и задачи - это фундамент для оперативного планирования деятельности на неделю, на месяц, на квартал, на год.

   В идеале планирование должно осуществляться сверху вниз от конечного срока достижения цели. Но чтобы этого достичь, нужна кропотливая работа. Ведь понятно, есть цель - есть и результат. А если цели нет, то на что может рассчитывать лидер? Необходимо научиться самому и научить своих сотрудников составлять бизнес-планы. Сколько ты хочешь заработать за этот месяц и что готов для этого сделать?

   Одно из важных условий при планировании деятельности структуры - учет личных целей сотрудников. В сентябре руководитель структуры поставил цель: перейти на очередной карьерный уровень. Он пытается "загрузить" повышенными обязательствами своих сотрудников. А в его структуре больше половины дистрибьюторов имеют дачные участки, и еще сорок процентов "пошли" со своими детьми в школу. Сможет он реализовать свою цель? Скорее всего, да, если лидер провел работу со своими сотрудниками, мотивируя их на выполнение поставленной цели, продумал дополнительные пути и механизмы для решения задачи.

   Мы постоянно говорим о том, что в нашем бизнесе нет начальников. Начальников нет, но есть управление, поэтому информационный спонсор на начальном этапе просит своего сотрудника показать, какие у него на следующий месяц планы. Спонсору это поможет определиться, сколько своего личного времени ему нужно уделить данному сотруднику, где может понадобиться его помощь, на какой результат он может рассчитывать в следующем месяце. Если у сотрудника нет плана, он найдет тысячу отговорок, чтобы его не показывать. Если же у сотрудника есть план, скорее всего, он и безо всяких просьб сам его покажет. Ему же хочется получить одобрение своего спонсора за проделанную работу и за те замечательные желания, которые у него есть на следующий месяц!

   Как-то я предложил одному из лидеров ввести в практику совместную работу с сотрудниками по планированию деятельности и контролю за выполнением планов с целью увеличения эффективности работы команды. Причем я предлагал, чтобы в этих планах отражались не только пункты, связанные с бизнес-деятельностью, но и основные дела сотрудников личного характера, связанных с личностным ростом. "Как-то неудобно, - сказал лидер, - получится, что я людям не доверяю". В беседах с рядом сотрудников этого лидера я предложил им показывать свои планы работы спонсору и обсуждать с ним их выполнение, а также свои дальнейшие планы. "Как-то неудобно, - сказали некоторые из них, - чего отвлекать его своими личными проблемами". К счастью, состоялся общий разговор. В итоге в структуре этого лидера прижилась и действует практика: вместе планировать и обсуждать выполнение планов работы с сотрудниками: в первую неделю работы новичков - каждый день, затем, в течение месяца, - раз в неделю, а затем - после закрытия каждого последующего карьерного уровня. Сегодня этот опыт работы с новичками передается на занятиях по всей структуре, в которой работает этот лидер.

   II. Организация

   Эта функция, пожалуй, одна из самых трудоемких в управлении. Она состоит из четырех основных этапов.

   1 этап. Адаптация

   - Психофизиологическая
- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам. В сетевой бизнес приходят люди разных профессий, из разных социальных групп. Задача руководителя - так организовать работу новичков, чтобы они быстро могли включиться в стремительный ритм сетевого бизнеса. Научите своих сотрудников на первых порах уделять максимум внимания начинающим, тормошить их, за руку вести на первые встречи, на школы и структурные собрания до тех пор, пока это не войдет для них в позитивную привычку.

   Если человек раньше находился на рабочем месте с восьми утра до пяти часов вечера, постарайтесь хотя бы вначале сохранить привычный ему режим. Пусть начинающий сотрудник так же встает в семь, планирует работу на день, читает книги, делает выписки, а с девяти начинает обзванивать потенциальных клиентов, назначая встречи. Особенно на первом этапе деятельности нужно сделать все для того, чтобы новичок чувствовал комфорт и не тратил энергию на перестройку своего обычного режима. Иначе он может уйти в бессрочный отпуск.

   - Социально-психологическая - приспособление к новому социуму. Представьте, например, учителя. С кем он общается большую часть времени? Ученики, коллеги по работе, иногда родители, вызываемые в школу, семья и круг друзей (иногда после работы). Вдруг он решил связать свою жизнь с MLM. С кем он будет общаться теперь? Внешне такие перемены могут на человеке не отразиться, но психологически мы бываем просто потрясены, испытываем стресс, когда по каким-либо причинам резко меняем круг общения. Задача спонсора - по возможности сгладить этот период и постепенно вводить новичка в огромную сетевую семью.
   - Профессиональная - доработка навыков. Если новые сотрудники ваших дистрибьюторов никогда раньше не были связаны с сетевым бизнесом, трудно сразу ждать от них выверенных шагов при проведении первых бесед с клиентами или при проведении своих первых презентаций. Да, деятельность, деятельность и еще раз деятельность. Только не спешите их критиковать или поправлять на каждом шагу. Хвалите за любой успех, за удачно сказанную фразу, за своевременно заданный вопрос. Даже когда не за что хвалить, хвалите за само желание научиться делать все правильно. Вспомните себя в начале пути в сетевом бизнесе - как важна была для вас поддержка и похвала спонсора, руководителя, коллег. Важно научить сотрудника действовать, а навыки скоро придут.
   - Организационная - усвоение роли организационного статуса через приятие целей, правил, традиций и т. д. Новый человек, вливающийся в сетевую семью, должен знать правила, по которым она живет, должен чувствовать себя неотъемлемой частью этой семьи с самых первых дней. Пусть ваши сотрудники примут каждого новичка, обогреют его своим вниманием, помощью и заботой. Для этих целей в некоторых компаниях используют различные обряды посвящения в сетевики, дистрибьюторы, консультанты.

   2 этап. Создание возможностей для самореализации

   Опытный руководитель так строит свои отношения с начинающим сетевиком, что тот сразу понимает: он интересен прежде всего как человек. Довольно часто решение о сотрудничестве принимается тогда, когда личность видит возможность самореализации в новой компании. Скажите ему, что в вашей структуре как раз только и не хватало человека с теми качествами, достоинствами и умениями, которые есть у него. Дайте ему понять, что организация, может, и обошлась бы без него, но с ним ей будет гораздо лучше. Выдайте новичку максимальный аванс доверия, и тогда отдача превзойдет все ваши ожидания.

   3 этап. Обучение

   Нет сетевого бизнеса без системного и систематического обучения. На первых порах главной обучающей методикой является принцип: "Делай со мной, делай как я, делай лучше меня". И все же с самых первых дней мы должны приучить сотрудника заниматься самообразованием. Книги, школы, семинары, тренинги - обязательная составляющая успешного сетевика. Правда, здесь нужна целесообразность. Вспомните, как и какими порциями вы сами получали информацию о компании, о бизнесе, об искусстве продаж. Не стоит вываливать новичку кипу книг и проспектов, он растеряется в огромном объеме информации и не станет читать ничего. Не стоит за первый же месяц работы тащить его на пять семинаров и шесть тренингов. Обучение важно и необходимо, и оно должно осуществляться так, чтобы каждое новое знание было отработано на практике и дало положительный результат. Тогда в нем есть смысл. Учиться нужно не ради того, чтобы учиться, а для того, чтобы повышать свое мастерство, чтобы становиться профессионалом, чтобы быстрее продвигаться к намеченной цели.

   Посещение сотрудниками обучающих мероприятий является лакмусовой бумажкой для определения того, насколько серьезно человек относится к бизнесу. Не существует бизнесов, в которые не нужно было бы делать вложения, в том числе и финансовые. Сетевой бизнес не исключение. Если начинающий сотрудник считает, что все свои вложения он сделал, когда приобрел стартовый информационный пакет или стартовый набор, вряд ли стоит рассчитывать на успех. Обучение и самообразование, пожалуй, единственная статья расходов в сетевом бизнесе.

   Профессионализм включает в себя как минимум две составляющие: знания и опыт. Можно все знать и ничего при этом не делать, а можно работать, не получив информации об эффективных приемах и методах работы. И то, и другое несовместимо с профессионализмом. Лидеры учатся постоянно, поскольку им нужны все новые и новые знания, которые бы они могли применить на практике, чтобы стать еще профессиональнее и еще успешнее.

   Задача спонсора - создать, разработать или использовать уже имеющуюся в компании систему обучения. Сотрудник, приходя в бизнес, должен четко представлять, что для успешной и эффективной работы, для получения желаемых доходов и реализации поставленных целей, ему необходимо вкладывать деньги в свое обучение. Лишь системное и систематическое обучение является гарантом эффективной деятельности.

   4 этап. Предупреждение и регулирование конфликтов

   Конфликты могут возникать из-за чего угодно и проявляться внешне как угодно. Конфликт - гораздо более обширное и емкое понятие, нежели мы привыкли считать.

   Существует целая наука - конфликтология, которая изучает причины конфликтов, способы их проявления, поведение людей в конфликтах, методы предупреждения и регулирования конфликтов. Конфликты происходят и в сетевых организациях. И часто от руководителя зависит, насколько серьезны эти конфликты и насколько быстро они решаются. Не стоит успокаивать себя, что конфликт разрешится сам собой. Нужно учиться тому, как вести себя при возникновении конфликтной ситуации и как быстрее ее разрешить. Даже если руководитель и не является участником конфликта, если он дорожит благоприятным климатом в своем коллективе, то будет всячески способствовать скорейшему его разрешению.

   Лидер сетевой компании уехала в двухнедельную поездку. Через неделю ей на мобильный телефон звонит одна из руководителей ветки: "У нас тут презентация была. Нина все время хочет, чтобы ее сотрудники читали презентацию. Мои-то тоже хотят, им тоже учиться надо". В этот же день Нина - другая руководитель ветки - звонит лидеру: "У нас тут презентация была. Мои сотрудники больше новеньких привели, поэтому презентацию я читала". - "Приеду - разберусь", - был ответ лидера. Все были в ожидании, кому же достанется "на орехи" от лидера, - назревший конфликт требовал разрешения. По приезду лидер собрала активных сотрудников обеих веток: "Честно говоря, - сказала она, - я очень волновалась и думала, что без меня вы не проведете презентацию. Я так рада, что у нас в структуре появляется все больше желающих читать презентации. Вот вам, девочки, по сувенирчику за активную работу. Каждая из веточек активно развивается, поэтому давайте с этой недели установим график проведения презентаций для обеих веток: в понедельник мы проводим структурные собрания, во вторник и четверг в офисе работает одна ветка, в среду и пятницу - другая, а в выходные мы проводим общие мероприятия. Все согласны с таким графиком?"

   Если бы структура не развивалась, то подобного конфликта не возникло бы. В данном случае назревший конфликт показал лидеру, что необходимы новые организационные решения для успешного развития структуры, и она вовремя эти решения приняла.

   III. Контроль

   Контроль - это та функция в управлении, которой необходимо уделять самое пристальное внимание. Все люди взрослые, иногда считает спонсор, поэтому нечего их теребить, сами все знают. Но еще никто и никогда не достигал значимых успехов, не управляя ситуацией. Без контроля нет управления и, как следствие, нет организации.

   Контроль в сетевом бизнесе нужен не для того, чтобы укреплять свои властные позиции в структуре, не для того, чтобы унижать людей недоверием, а для того, чтобы ясно и четко осознавать, сколько человек готов вложить усилий, времени и денег в достижения своих целей и сколько нужно уделить ему внимания и поддержки, оказывая помощь в этом благородном деле.

   Каждый лидер структуры самостоятельно определяет количество рычагов для осуществления контроля. Но есть уже проверенные способы, которые работают безотказно.

   Список знакомых, или, как его называют в некоторых компаниях, "список сто", - отличная возможность контролировать серьезность намерений начинающего сотрудника и его деятельность на первом этапе. Бизнес-план - хороший способ контроля финансовых успехов дистрибьютора. График встреч помогает контролировать напряженность работы и результативность. Посещение школ, семинаров и тренингов дает возможность контролировать желание сотрудника обучаться и совершенствоваться, его готовность вкладываться в бизнес.

   Уже этого достаточно для того, чтобы довольно быстро понять, стоит ли возлагать надежды на новичка, рассчитывать на его вклад в общее дело развития бизнеса или просто иметь его в виду как одного из многих дистрибьюторов, работающих только тогда, когда подвернется удобный случай или будет соответствующее настроение.

   Контроль помогает новичкам с первых же дней работы в компании раскрыть свой потенциал. Он должен быть желанным и действенным, помогающим увидеть все самое лучшее в человеке, его деятельности, его отношении к этой деятельности. Гораздо проще "подловить" сотрудника на том, что он чего-то не выполнил, не доделал, пожурить его и поселить в нем страх. Сложнее, осуществляя контроль, видеть успехи и достижения сотрудника, дать ему аванс доверия, взрастить в нем уверенность. Именно в таком виде контроль может выступать основной управленческой функцией и по сути своей обозначать собственно управление.

   Лидер компании приехал в далекий город помочь своим сотрудникам увеличить объемы. На протяжении полутора часов он очень эмоционально выговаривал директорам, какие они нерадивые и безответственные. В следующем месяце оборот упал еще в полтора раза. Мы проанализировали ситуацию, и в свой очередной приезд лидер поменял тактику общения со своими сотрудниками. Он поблагодарил всех, кто сделал личные продажи и кто подписал новых сотрудников, высказал одобрение руководителям за то, что они смогли промотивировать дистрибьюторов на достигнутый результат, объявил конкурсы "Самый результативный сотрудник" и "Самая результативная структура", а затем объяснил, что для оперативного подведения итогов руководители раз в неделю будут сообщать ему о результатах работы по телефону или по электронной почте. Ситуация стала управляемой, лидер организовал действенную обратную связь. Результатом такой работы лидера стал переход его на новый карьерный уровень через два с половиной месяца после последнего приезда в структуру.

   IV. Мотивация

   Мотив
- это то, что заставляет нас заниматься какой-либо деятельностью. Человек так устроен, что без мотивации он и не подумает совершать лишнее телодвижение, не говоря уже о напряженном, усердном труде.

   Практики и теоретики сетевого бизнеса сходятся в том, что дистрибьютор может быть не очень активным только в двух случаях: при отсутствии обучения и отсутствии мотивации. Мотивация - двигатель сетевого бизнеса.

   Кто-то думает, что зарплата (чеки, комиссионные, бонусы) являются достаточной мотивацией для активной деятельности сотрудников. Чтобы доход стал мотивом, нужно чтобы он увеличивался ежемесячно как минимум на тридцать процентов, поэтому зарплата не является основополагающим стимулом для активизации деятельности.

   Мотивация может быть эмоциональная. Восхищение каким-либо успехом структуры, ветки, отдельного сотрудника, похвала, высказанная прилюдно, часто творят чудеса. Вручайте сертификаты, благодарственные письма, дипломы. Все это работает!

   Информационная мотивация все чаще используется лидерами сетевых компаний. Грамотные руководители выдают сотрудникам информацию порциями и только тогда, когда они этого заслужили, добившись определенных успехов. В сетевом бизнесе новая информация не может навязываться, она должна быть наградой, признанием развития и профессионального роста дистрибьютора.

   Организационная мотивация - приобретение для структуры оргтехники, средств связи, имиджевых канцелярских принадлежностей, частичная или полная оплата офиса и т. д. Структура добилась хороших результатов. Замечательно! Вот вам дополнительные инструменты для того, чтобы наш бизнес развивался еще успешнее. Я благодарен вам, я верю в вас, поэтому готов вам помогать и вкладывать в вас деньги. Разве это не приятно, разве это не мотивирует на более результативную деятельность?

   Финансовая мотивация - обещание дополнительных доходов сверх маркетинг-плана при выполнении определенных условий. Это наиболее часто используемый способ мотивации, он замечательно работает. Однако если регулярно из месяца в месяц его использовать, то люди могут очень быстро привыкнуть к нему и начать воспринимать дополнительное материальное поощрение как должное.

   Существует еще масса различных видов мотивации, но всегда процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой человеком неудовлетворенной потребности или нужды, желания обладать чем-то большим, чем он обладает сейчас. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуются какие-то действия определенной направленности. В этом, если хотите, заключается формула счастья.


Сергей Зыкин,
международный бизнес-тренер,
директор МХЦ "Эволюция".


При любом использовании статьи или её части ОБЯЗАТЕЛЬНА ссылка на автора и источник.